Erfolgsstorys sind oft auch Akquisitionsgeschichten. Doch wenn im Anschluss keine konsequente Strukturoptimierung stattfindet, entsteht ein Sammelsurium von Standorten.
Ein Aurum-Kunde fragte sich auch: „Wer kann mich da begleiten?“ Mit Unterstützung von Aurum Interim stellte er einen Experten für Standortverlagerungen ein und verlegte im vergangenen Jahr seine Standorte komplett an den zentralen Unternehmenssitz.
Das eigenständige Unternehmen ist ein Spezialhersteller von Waren, die am Point of Sale (POS) eingesetzt werden: Displays, Verpackungen und Faltschachteln, hauptsächlich aus Karton und Wellpappe, sowie bedruckte Papierprodukte, die im Offset- oder Digitaldruck hergestellt werden. Ergänzend zur Produktion zeichnet sich das Unternehmen durch wertschöpfende Dienstleistungen aus, wie beispielsweise konzeptionelle und gestalterische Beratung und Logistikdienstleistungen.
Mit dem Standortwechsel reagierte das Unternehmen auf die ständig steigenden Anforderungen der Kunden und Märkte. Immer kurzfristiger wurden die Aufträge erteilt, was die Produktionszeiten drastisch verkürzte und die Anforderungen an die gesamte Lieferkette enorm erhöhte. Daneben verlangten die erteilten Aufträge zunehmend die komplette Produktpalette aus allen Bereichen des Kundengeschäfts – bis zu logistischen Dienstleistungen wie Verpackung, Kommissionierung und Versand.
Eine Bündelung aller Produktbereiche in der Zentrale war das Ziel des Umzugs. Durch die Konzentration aller Servicebereiche an einem Standort ergaben sich Zeit- und Kosteneinsparungen sowie eine flexiblere Auftragsabwicklung. Da ohnehin in der Vergangenheit Zentral- und Servicefunktionen wie Verwaltung, Entwicklung und Logistik in der Zentrale angesiedelt waren, konnten durch den Umzug die organisatorischen Abläufe über alle Abteilungen hinweg weiter verbessert werden.
Von dem Umzug profitieren die Kunden in vielerlei Hinsicht
Ausführliche Beratung und geballte Kompetenz. Einen Ansprechpartner für den gesamten Auftrag zu haben, ist wichtig.
Innerbetrieblich führt der Umzug zu einer größeren räumlichen Nähe aller Abteilungen. Resultat ist ein optimierter interner Informationsfluss, der den fachlichen und qualitativen Austausch untereinander auf ein neues Niveau gehoben hat. Dabei werden Synergien besser genutzt, zum Beispiel bei der Realisierung von Neuentwicklungen. Auch hier kann der Kunde von einer schnellen und optimalen Reaktion auf seine Anfragen nur profitieren.
Ein wohldurchdachter Umzug bietet auch die Möglichkeit verschiedener Restrukturierungsmaßnahmen. So unterstützte der Aurum Interim Manager das Unternehmen auch bei der Bündelung von Ressourcen im Bereich der Druckvorstufe: Musterbau, Grafik sowie Digitaldruck wurden in einem Technikzentrum zusammengefasst. Leitgedanken waren auch hier kurze Entscheidungswege, unmittelbare Kommunikationswege zwischen den Abteilungen und der Ausbau der Kreativberatung. Zusätzlich wurden produkt- und branchenbezogene Vertriebsteams gebildet.
Und nicht zuletzt musste die Verlagerung im Rahmen eines Umzugs geplant und umgesetzt werden. Nur professionelles Umzugsmanagement kann sicherstellen, dass die neuen Prozesse schnell und ohne Produktivitäts- und Kundenverluste hochgefahren werden.
Fazit
Die Beauftragung eines Interim Managers ist gerade für mittelständische Unternehmen der ideale Ansatz, um das entscheidende, komplexe Thema der notwendigen Standortverlagerung zu bewältigen und damit das nächste Kapitel des Wachstums einzuleiten.
COVID-19 hat die deutsche Wirtschaft seit einigen Monaten fest im Griff. Ein Ende? Noch nicht in Sicht. In zahlreichen Unternehmen hat der Stillstand seine Auswirkungen gezeigt. Bereits im ersten Quartal des Jahres sank das Bruttoinlandsprodukt um 2,2 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. In diesem Jahr wird ein Rückgang von 6,3 Prozent prognostiziert. Das belegen die Zahlen: Unternehmen müssen sich anders als bisher geplant restrukturieren und auf die Zukunft vorbereiten. Es gilt, schnell und effizient Restrukturierungsprozesse einzuleiten, um die eigene wirtschaftliche Existenz zu sichern und die zukünftige Ertragskraft zu stärken. „Wir verzeichnen derzeit einen deutlichen Anstieg der Anfrage nach Restrukturierungsprojekten“, sagt Samir Jajjawi, Restrukturierungsexperte und geschäftsführender Gesellschafter von Aurum Interim Management, einem der führenden Interim Management Provider in Deutschland, der sich u.a. auf das Thema „Restrukturierung“ fokussiert hat. „Von der Krise sind viele Branchen in unterschiedlichem Ausmaß betroffen. Mit dem Wissen, dass es in Krisenzeiten immer besonders schnell gehen muss, haben wir einen Quick Check entwickelt, mit dem Unternehmen schnell und einfach herausfinden können, wie gut sie für eine Restrukturierung gerüstet sind.“
Die Datengrundlage: eine Befragung von 120 Interim Managern
Als Ausgangspunkt für den Quick Check dient eine Restrukturierungsstudie, die Aurum zu Beginn des Jahres 2020 startet. Grundlage ist eine Befragung von rund 120 Interim Managern mit langjähriger Restrukturierungserfahrung – also geballter Expertise. Aus den Erkenntnissen hat Aurum 11 Regeln für einen erfolgreichen Restrukturierungs- und Veränderungsprozess entwickelt, die bei weitem nicht nur in der Corona-Krise anwendbar sind. „Diese 11 Regeln helfen, die notwendigen Schritte zur erfolgreichen Umstrukturierung und einige Grundsätze immer im Blick zu behalten“, erklärt Jajjawi. „Dabei können diese Regeln Hilfe zur Selbsthilfe bedeuten – oder den Anstoß, sich externe Hilfe zu holen. Schließlich hängt der Erfolg einer Restrukturierung maßgeblich davon ab, den Prozess richtig zu gestalten – und die Umsetzung konsequent anzugehen.“
11 Regeln für eine effektive Restrukturierung
1. Gnadenlos den Zustand analysieren
Im Wesentlichen geht es um eine gnadenlos ehrliche Untersuchung und Bewertung des Ist-Zustandes über alle Bereiche des Unternehmens hinweg. Die Leitfrage lautet: Was hat sich durch die Krise verändert, wo hat sie Schäden hinterlassen oder kann sie gefährlich werden? Dies beinhaltet eine 100-prozentige Überprüfung des bisherigen Businessplans und aller wichtigen KPIs“. Ein drastischer Weg, aber er ist notwendig“, betont Restrukturierungsexperte Jajjawi. Und dabei sollten alle weichen und harten Fakten auf den Tisch gelegt werden.
2. Definieren Sie unternehmensübergreifende Maßnahmen
Die Zustandsanalyse zeigt, wo die Schwachstellen liegen. Aus der Analyse muss ein Maßnahmenpaket zur Restrukturierung abgeleitet werden, das sich eng an dem korrigierten Businessplan orientiert. Zur Sicherung des Liquiditätsflusses könnte ein solches Paket z. B. aus dem gezielten Abbau von Forderungen, der Verlängerung von Zahlungsfristen, der Optimierung von Warenströmen oder der Realisierung von Einsparungspotentialen bestehen. „Restrukturierungsverfahren sind selten eingleisig“ , berichtet Jajjawi aus Erfahrung. „In der Mehrzahl der Fälle greifen mehrere Restrukturierungsmaßnahmen ineinander und laufen gleichzeitig ab.“
3. Definieren Sie Aufgaben und Qualifikationen
Wenn der Fahrplan für die Umsetzung der Maßnahmen steht, ist die entscheidende Frage: Was für Aufgaben und Qualifikationen werden für eine erfolgreiche Durchführung der Restrukturierung benötigt? „Während dieser Phase geht es darum, Projektverantwortlichkeiten und Rollen zu definieren – zum Beispiel die des PMO (Project Management Officer), der die Abstimmung aller Teilprojekte koordiniert. Dies kann man sich wie eine Aufgabenliste mit Anforderungsprofilen vorstellen oder wie ein Organigramm“, sagt Restrukturierungsexperte Jajjawi. „Der Schlüssel ist, die Verantwortlichkeiten über alle Hierarchieebenen hinweg klar zu regeln.“
4. Kritisches Hinterfragen der eigenen Kompetenzen
Das Aufgabenspektrum und die Anforderungsprofile sind da, die Frage ist jetzt: „Who can do it? Hierbei sollte man prüfen, ob die eigenen Fach- und Führungskräfte Umsetzungserfahrung aus vergleichbaren Restrukturierungsprojekten haben“, sagt Samir Jajjawi. „Schließlich behindert oder verhindert nichts den Sanierungserfolg mehr als fehlbesetztes Personal.“
5. Quantifizieren Sie den Mangel an Kapazität
Dies ist eine nicht ganz einfache Aufgabe und erfordert einiges an Übung. Den Kapazitätsbedarf realistisch abzuschätzen ist eine Sache, diese Kapazitäten im eigenen Haus zur Verfügung zu stellen eine ganz andere. Ernstzunehmende Restrukturierungsprozesse mit Anspruch auf Erfolg binden schließlich Kapazitäten. „Wenn diese in anderen wichtigen Unternehmensbereichen benötigt werden, kann es sein, dass weitere Baustellen aufgemacht werden. Es empfiehlt sich daher zu überlegen, an welcher Stelle welche Kompetenzen durch externe Unterstützung verstärkt werden sollten“, betont Jajjawi.
Doch die Unternehmen sehen sich schnell mit einem Problem konfrontiert: Personal, Wissen, Kapazitäten und Erfahrungsschatz reichen oft nicht aus, um den notwendigen Umbruch einzuleiten. „Fehlendes Wissen und fehlende Kapazitäten sind die häufigsten Gründe für verzögertes Handeln, das existenziell werden kann“, sagt Jajjawi.
6. Umsetzungslücke nachhaltig schließen
Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich bei der Neustrukturierung Unterstützung zu holen, sei es ganz oder teilweise durch externe Experten mit Erfahrung. Schließlich hängt der Erfolg zu einem großen Teil vom Restrukturierungsteam ab. Formulieren Sie klare Anforderungsprofile und holen Sie sich die richtigen Restrukturierungsexperten für das eigene Unternehmen. „Was sich einfach und zügig anhört, ist tatsächlich nicht so einfach“, fasst Samir Jajjawi zusammen. „Aus diesem Grund tut sich jedes Unternehmen einen großen Dienst, wenn es sich bei der Umsetzung die Unterstützung von Spezialisten holt.“
Doch über diese 6 Schritte hinaus haben die befragten Interim Manager aus der Restrukturierungsstudie auch einige wichtige Spielregeln aufgestellt, die den Firmen viel abverlangen, aber sehr wichtig für den Erfolg der Transformation sind.
7. Mut zu weitreichenden Einsparungen
Damit eine Unternehmung gestärkt aus einem Veränderungsprozess hervorgeht, sind meist Einsparungen auf verschiedenen Ebenen notwendig. „Diese Maßnahme braucht Zeit, ist aber unvermeidbar und oft ein Balanceakt“, berichtet Jajjawi. „Es muss schließlich gelingen, zentrale Prozesse und Grundlagen des Unternehmens zu stabilisieren – und gleichzeitig spürbare Einschnitte zu machen.“
8. Umsätze nach oben treiben
Parallel dazu – und das ist nicht selten eine große Aufgabe – muss an der Umsatzschraube gedreht werden. Dies ist der einzige Weg, um schnell aus der potenziell bedrohlichen Negativspirale herauszukommen. „Sparen und gleichzeitig den Umsatz steigern, das mag auf den ersten Blick kontraintuitiv klingen“, sagt Jajjawi. „Aber das stimmt nicht, wenn die Ansätze richtig sind.“
9. Liquid bleiben
In einer Krise die Liquidität zu verlieren, ist das Schlimmste, was passieren kann. Es gilt, sie vom ersten Tag an zu gewährleisten. Daher ist ein tägliches Controlling in solchen Zeiten ein absolutes Muss. „Es gibt praktisch keinen Restrukturierungsprozess, bei dem nicht ein Finanzexperte mit an Bord ist“, sagt Jajjawi. „Die Liquidität muss schließlich vom ersten Tag an sichergestellt – oder schnell wiederhergestellt – werden. Das hat oberste Priorität.“
10. Das Team mitnehmen und motivieren
Vernachlässigt und unterschätzt wird oft die interne Kommunikation. Da Restrukturierungen immer mit Veränderungen verbunden sind, ist es wichtig, die eigenen Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. „Blockieren sie die Veränderungsprozesse und unterstützen sie nicht im Tagesgeschäft, kann das verheerende Folgen haben oder sogar das gesamte Projekt zum Scheitern bringen“, berichtet Jajjawi aus Erfahrung.
11. Absprache mit allen Beteiligten
Und zu guter Letzt: Die Verständigung mit relevanten Stakeholdern wie Geschäftspartnern, wichtigen Unterstützern oder auch Gegnern ist in einer Umstrukturierung unerlässlich, um den Erfolg zu garantieren. So kann es sonst auf den letzten Metern ungemütlich werden.
Und auf einmal sind wir in einer Krise? Der Aurum Interim CFO Samir Jajjawi kennt die Hintergründe, denn Krisen entstehen nicht von heute auf morgen.
Für viele Branchen – zunehmend auch für von Innovationen getriebene Branchen – ist das Markt- und Wettbewerbsumfeld durch hohen Preisdruck und harten Konkurrenzkampf gekennzeichnet. Zusätzlich verschärft wird der Preis- und Kostendruck durch Wettbewerber aus Niedriglohnländern, die aufgrund ihrer Lohnkostenvorteile verstärkt auf den deutschen Markt eindringen. Die Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition haben die Unternehmen in den letzten 10 Jahren häufig durch die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Umsetzung von Produktivitätsverbesserungs- und Kostenreduzierungsprogrammen versucht. Dies war oft mit dem Einsatz von Interim-CFOs verbunden. Und die anhaltenden Nachwirkungen der weltweiten Finanzkrise beweisen, dass Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie in besonders schwierigen Zeiten Hilfe von außen in Anspruch nehmen, z. B. einen Interim-CFO mit Krisenerfahrung.
Die Symptome einer Unternehmenskrise erkennen
Für viele Firmen steigt der Druck, notwendige Restrukturierungen und Sanierungen durchzuführen. Hier hilft ein konsequentes Sanierungsmanagement durch einen Aurum Interim CFO, um die Firma rasch aus der Krise zu holen und sie nachhaltig wieder wettbewerbsfähig zu machen. Eine Unternehmenskrise entsteht nach der Erfahrung unserer CFOs meist nicht plötzlich, sondern verläuft über einen gewissen Zeitraum hinweg.
Aus der Praxis ist bekannt, dass folgende Symptome häufig auf eine Unternehmenskrise hinweisen:
Erzielung schlechter Geschäftsergebnisse wie beispielsweise eine negative Umsatzrendite, hohe Sondererträge, Aufdeckung von stillen Reserven, ertragsbelastende Kostenstrukturen, etc.
Liquiditätsverfall mit negativem Cashflow sowie Liquiditätsengpässe durch Überziehung von Kreditrahmen
Aufzehrung des Eigenkapitals durch hohen Fremdfinanzierungsanteil, Zunahme der Verbindlichkeiten und Verbrauch von Reserven
Strategie – denkbare Gründe aus dem Blickwinkel eines Interim-CFOs:
Nach Meinung eines erfahrenen CFOs sind schwere unternehmerische Krisen meist nicht auf eine einzelne Ursache zurückzuführen, sondern auf Fehler, die in verschiedenen Bereichen des Unternehmens gemacht werden, wie z.B.
Nicht vorhandene, nicht marktgerechte oder mit den vorhandenen Ressourcen nicht kompatible Strategie
Mangelnde Vision und fehlende Unternehmensgrundsätze
Eindimensionaler Produkt-/Sortimentsmix bei gleichzeitig zu hoher Komplexität
Fehlende Innovationspipeline, was zu einer verschlechterten Wettbewerbssituation führt
Technologie Lücke durch mangelndes Wissen oder fehlende Finanzierungsmöglichkeiten
Betrieb – mögliche Quellen aus der Perspektive eines Interim-CFOs:
Niedrige Produktivität, keine fortlaufende Messung der Produktivität
Unzureichende Prozessorientierung, daher zu teure Stückkosten
Keine optimierte Lieferkette
Finanzierung / Betriebskapital – mögliche Auslöser aus Sicht eines Interims-CFOs:
Schwache Eigenkapitalausstattung
Fehlerhaftes Liquiditätsmanagement
Zu großes Umlaufvermögen
Unternehmenskultur – die möglichen Hintergründe aus der Perspektive eines Interim-CFOs:
Beharren auf früheren Erfolgsmodellen
mangelnde Change- und Innovationskultur
ungenügende Kommunikation im Unternehmen (top down, bottom up)
Struktur – mögliche Ursachen aus Sicht eines Interim-CFOs:
Unwirtschaftliche, schleppende Unternehmensprozesse, Markteinführungszeit nicht wettbewerbsfähig
Überholte Aufbauorganisation, zu viele Hierarchien
Ungeeignete Informations- und Managementsysteme
Ungenügende Motivations- und Incentive Systeme.
Ein Aurum Interim CFO als Restrukturierungsexperte
Firmenkrisen werden meistens viel zu spät wahrgenommen und bewältigt. Damit verringert sich der Handlungsspielraum des Unternehmens in der Krise immer stärker. Das Muster einer Unternehmenskrise sieht nach der Erkenntnis des Aurum Interim CFO folgendermaßen aus: Strategische Probleme können zu Ertragsproblemen und dann zu einer Liquiditätskrise führen, das Risiko einer Insolvenz wird immer größer und die einzige Lösung ist meist eine komplette Sanierung. An diesem Punkt kann der Aurum Interim CFO als Teil eines Restrukturierungsteams behilflich sein.
Eine erfolgreiche Restrukturierung durch einen CFO setzt ein geeignetes Restrukturierungskonzept und dessen Umsetzung voraus. Ein effizientes und maßgeschneidertes Restrukturierungskonzept entwickelt Aurum Interim für seine Kunden.
Es ist das Qualitätssiegel der Berater-Branche: die Auszeichung zum Top-Consultant 2020. Bereits zum 11. Mal wurden in diesem Jahr die besten Berater gekürt, ermittelt durch eine großangelegte Kundenbefragung. Schließlich wissen die Kunden am besten, ob sie gut beraten wurden, oder nicht. Gemeinsam mit seinen Partnern von Aurum Interim gewann Samir Jajjawi den begehrten Titel Top-Consultant 2020 – und das bereits zum dritten Mal in Folge. „Wir freuen uns sehr, dass wir diese Auszeichnung, in diesem Jahr sogar als zweitplatzierte, entgegennehmen dürfen. Das ist eine sehr schöne Bestätigung für unsere Arbeit“, sagt Axel Oesterling, Geschäftsführer der Aurum Interim GmbH.
Samir Jajjawi – Berater für mittelständische Unternehmen
Die Aurum Interim GmbH löst die Personalsorgen der mittelständischen Unternehmen. Wird die Personaldecke dünn, stellen Samir Jajjawi und seine Partner den Betrieben Experten auf Zeit bereit. Aurum Interim identifiziert, prüft und vermittelt Spezialisten für Marketing und Vertrieb, Supply-Chain-Management, Finanzen und Personalwesen. Alle Interimsmanager werden vorab einem intensiven Qualifikationsprozess unterzogen, um die Zufriedenheit des Kunden zu gewährleisten. Und das zahlt sich mit der Auszeichnung zum Top-Consultant 2020 wieder einmal aus.
Die Auszeichnung für gute Beratung: Top-Consultant 2020
„TOP CONSULTANT bringt Licht in die Berater-Branche und stellt die besten Berater des Jahres sichtbar heraus“, erklärt Christian Wulff, Bundespräsident a.D. und Mentor von TOP CONSULTANT. Das gelingt durch eine ausführliche Analyse, die in elf Kategorien unterteilt ist. Dazu zählen u.a. Seriosität, Kompetenz sowie Anschlussfähigkeit an den mittelständischen Kundenkreis. Zusätzlich wird die Kundenzufriedenheit in einer großangelegten Befragung ermittelt. „Die Berater von Aurum Interim genießen das volle Vertrauen ihrer Kunden und schaffen es so schon zum dritten Mal in den Kreis der Top-Berater“, sagte Prof. Dr. Dietmar Fink, Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung, Wissenschaftlicher Leiter TOP CONSULTANT.
Samir Jajjawi (links), seine Partner von Aurum Interim Management und Schirmherr Christian Wulff
Der 28. Juni 2019 wurde für Samir Jajjawi und seine Partner von Aurum Interim zum Glückstag: In der Jahrhunderthalle in Frankfurt am Main nahmen sie den Titel Top-Consultant 2019 entgegen und verteidigten damit ihren Titel. Bereits 2018 gewann Samir Jajjawi das Top-Consultant-Siegel. Überreicht wurde Samir Jajjawi der Preis von keinem geringeren als Top-Consultant-Mentor und Bundespräsident a. D. Christian Wulf. Verliehen wird die wichtigste Auszeichnung der Branche von der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB).
Samir Jajjawi ist der beste Berater 2019
Hochqualifizierte Interimsmanager können für Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg sein. Das weiß auch Samir Jajjawi. Seine zentrale Aufgabe ist es Interimsstellen in mittelständischen Unternehmen schnell und sinnvoll zu besetzen. Ziel der Management-Beratung ist es eine flexible und effiziente Lösung für unvorhergesehene Situationen oder Ressourcenlücken zu finden. Dies gelingt Samir Jajjawi gut, so konnte er sich durch das schnelle Lösen von komplexen Aufgaben von der Konkurrenz absetzen – und wurde zum Top-Consultant 2019 gekürt.
Unternehmen wie Aurum Interim von Samir Jajjawi und seinen Partnern erleben aktuell einen Wachstumsschub. Grund hierfür ist der ansteigende Fachkräftemangel in Deutschland, so dass mehr mittelständische Unternehmen auf der Suche nach Interimsmanagern sind.
Top-Consultant-Siegel für Transparenz
Im Namen der compamedia sorgt die WGMB für mehr Transparenz von Unternehmen, die in einer Berater-Funktion tätig sind. Das Top-Consultant-Siegel zeigt mittelständischen Unternehmen an, welche Berater wirklich seriös und vertrauensvoll sind – und welche vielleicht lieber gemieden werden sollten. Umgekehrt erhalten die Berater durch das Siegel mehr Aufmerksamkeit und die Möglichkeit, sich von unseriösen Anbietern abzuheben.
Kundenorientierung, Kommunikationsverhalten und Effizienz der getroffenen Maßnahmen spielen bei der Vergabe des Top-Consultant-Siegels die entscheidende Rolle. Die beiden Geschäftsführer der WGMB, Prof. Dr. Dietmar Fink und Bianka Knoblach ermitteln bei einer ausführlichen und wissenschaftlichen Kundenbefragung diese Schlüsselqualitäten und werten sie anschließend aus. Nur wer ein gutes bis sehr gutes Ergebnis erzielt, hat überhaupt die Chance auf den Titel.
Samir Jajjawi (rechts) und seine Partner von Aurum Interim Management.
Samir Jajjawi berät und unterstützt als Gründer und Managing Partner der Aurum Interim GmbH mittelständische Unternehmen auf Geschäftsführungs- und Vorstandsniveau in personalstrategischen Fragen. Zu seinen Kunden zählen neben deutschen Unternehmen auch Firmen aus den führenden Industrienationen Europas. Für ihre Dienstleistungen im Bereich flexible Personallösungen und Interimsmanagement wurden Samir Jajjawi und seine Partner kürzlich von der WGMB mit dem Titel „Top-Consultant 2018“ ausgezeichnet.
Mehr Transparenz auf dem Markt: Das Qualitätssiegel für mittelständische Beratung
Das Siegel „Top-Consultant“ wird von der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) in Bonn vergeben. Die Aufgabe der Auszeichnung ist klar definiert: Auf dem zunehmend unübersichtlichen und stets wachsenden Markt der mittelständischen Unternehmensberatung sorgen die ausgezeichneten Dienstleister nicht nur für Klarheit und Überblick, sondern auch für Vertrauen. Für die Aurum Interim GmbH gehören diese Qualitäten zu den höchsten Prioritäten in der Zusammenarbeit mit ihren Kunden.
Fundierte Wissenschaft für höhere Kundenzufriedenheit
Der jährlichen Auswahl der Top-Consultants liegt eine wissenschaftliche und faktisch orientierte Methode zugrunde. Die WGMB führt im Auftrag von compamedia detaillierte Interviews mit Referenzkunden der Unternehmen durch, in denen Schlüsselqualitäten wie Kundenorientierung, Kommunikationsverhalten und natürlich auch Effizienz der getroffenen Maßnahmen beurteilt werden. Erreichen die geprüften Unternehmen ein gutes oder sehr gutes Ergebnis, kommen sie für das begehrte Qualitätssiegel in Frage. Insgesamt haben sich 142 Unternehmen für den Jahrgang 2018 beworben.
Der Sieger im Beratervergleich 2018: Samir Jajjawi
Samir Jajjawi und seine Partner der Aurum Interim decken ein großes Spektrum an Managementberatung für den Mittelstand ab. Zentrale Aufgabe ist dabei das Interimsmanagement, das eine flexible und effiziente Lösung für unvorhergesehene Situationen oder Ressourcenlücken bietet. Immer mehr Kunden erkennen, dass Interimsmanagement nicht nur für vorübergehende personelle Vakanzen sinnvoll ist. Die kurz- oder mittelfristige Delegationen von ganzen Projekten oder einzelnen Aufgaben an hochqualifizierte externe Profis kann ebenso ein Schlüssel zu langfristigem Erfolg sein. Und genau das ist es, was Aurum Interim als Top-Consultant 2018 ermöglicht.
Das Interim Management ist ein rasant wachsender Markt. Dazu gehören aber auch die Haftungsrisiken für die Provider. Hier steht die Scheinselbständigkeit der Interim Manager besonders im Fokus.
Für Interim Manager die lange im Geschäft sind, ist dieses Thema schon länger ein Begriff. Derjenige, der am Anfang seiner Interim-Management-Karriere steht und hierfür eine Gesellschaft gründen will, sollte die Wahl der Gesellschaftsformen gründlich vorbereiten. Denn diese kann bedeutenden Einfluss auf die Sozialversicherungspflicht haben. Ausschlaggebend ist, ob im speziellen Fall eine abhängige Beschäftigung gemäß § 7 Viertes Sozialgesetzbuch (SGB IV) zum Auftraggeber vorliegt.
Die GmbH, KG oder OHG schließen Risiken größtenteils aus
Ist der Auftragnehmer als Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), als Kommanditgesellschaft (KG) oder als Offene Handelsgesellschaft (OHG) eingetragen, schließt dies normalerweise eine abhängige Beschäftigung durch den Auftraggeber aus. Damit sind diese Rechtsformen aus Sicht des Providers ´1. Wahl´.
Personen-Limited und Ein-Mann-GmbH
Dieser Grundsatz lässt sich in den meistens zwar auch auf die Ein-Personen-GmbH oder die Personen-Limited übertragen. Hier sind jedoch Ausnahmen möglich. Daher muss die konkret gegebene Interim-Management-Situation dahingehend überprüft werden, ob die Merkmale einer abhängigen Beschäftigung gegeben sind, beispielsweise das Unternehmerrisiko (keine abhängige Beschäftigung) oder die Weisungsgebundenheit (abhängige Beschäftigung).
Zusätzliche Gesellschaftsformen
Selbstverständlich können sich auch andere Gesellschaftsformen auf die Versicherungspflicht beispielsweise von Geschäftsführern einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), einer Aktiengesellschaft (AG), einer GmbH & Co. KG etc. auswirken. Hierbei ist eine Beratung durch einen Rechtsanwalt im Vorfeld empfehlenswert. Für professionelle IM-Provider bleibt es Pflicht, vor Mandatsübertragung nach V027 zu prüfen (Statusfeststellungsverfahren).
Interim Management ist kein ganz junger Markt mehr – für viele Entscheider allerdings noch ein ziemlich unbeschriebenes Blatt. Dennoch gibt kaum einer von ihnen zu: “…, aber ich habe noch gar keine Ahnung vom Interim Management!”
Die Branche ist auf ihr Spezialisten-Wissen aber sehr stolz! Sicherlich zu Recht, wie ich denke. Dabei läuft jedes Spezialisten-Wissen aber Gefahr, vom Rest der Menschheit nicht verstanden zu werden. Sie glauben mir nicht?
Stellen Sie sich gelegentlich mal in eine Runde von hochqualifizierten IT-Leuten, Chirurgen oder Maschinenbauern. Dann verstehen Sie ganz schnell, was ich meine.
Natürlich gilt dies auch für Provider, die zu den Spezialisten im Interim-Management-Geschäft zählen. Und, das gebe ich gerne zu, reagiere ich doch regelmäßig verblüfft, wenn ein Kunde heutzutage noch signalisiert oder sogar mutig kommuniziert: „Ich hab´ keine Ahnung vom Interim Management!“ Ein offenes, gut strukturiertes Gespräch fördert oft erstaunliche Potentiale. Vorausgesetzt es wird sich an ein paar Grundregeln gehalten:
Kein Jargon zum Thema Interim Management, denn der Kunde soll mich verstehen: Es ist erstaunlich, wie viele Begriffe unter Insidern eindeutig sind – und von allen anderen schlichtweg nicht verstanden werden. Glauben Sie nicht? Wahrscheinlich haben Sie noch nie mit Ihrer Bank einen „Delayed Step-up Swap“ verhandelt oder den „Take-along“ vergessen zu regeln, als Sie das letzte Mal ein Unternehmen erworben haben. Aber: Wer hat schon den Mut, zu sagen: „Tut mir leid, ich verstehe Sie nicht!“. Die meisten von uns sind so geprägt, dass sie eine solche Aussage als Zeichen der Schwäche ansehen werden. Deshalb fragen wir nicht nach. Und genau an dieser Stelle haben Sie Ihren Kunden verloren.
Helikopterflug, denn der Kunde braucht noch keine Details: Es ist erstaunlich, wie viele Insider mit Detailwissen glänzen wollen und ihren Kunden prompt mit ihrem Detailwissen zudecken – manchmal denke ich: Bis sein Haupt ermattet auf dem Konferenztisch aufschlägt. Anstatt den Kunden erst einmal „ins Bild“ zu setzen, in dem er sich dann auch zurechtfinden kann. In aller Regel erschrecken Sie dadurch Ihren Kunden, dem eben dieses Detailwissen fehlt. Viele Menschen fühlen sich dadurch reflexartig dumm – und nur wenige Menschen wissen über diesen Reflex. Zu besten Zeiten der Transaktionsanalyse von Berne lag genau in diesem Reflex der Grund fürs Scheitern: „Ich bin nicht dumm – aber Du bist böse!“
Du bist wichtig – nicht ich: Diese Selbstverständlichkeit im vertriebsorientierten Denken steuert alles Übrige. Und führt zu zahlreichen Fragen zum Thema Interim Management von meiner Seite während des Gesprächs:
„Welche Frage beschäftigt Sie im Augenblick darüber hinaus?“
„Was ist aus Ihrer Sicht noch nicht genug behandelt?“
„Was sollten aus Ihrer Sicht die nächsten Schritte sein?“
Als Manager eines Unternehmens oder Geschäftsführer einer GmbH ist man durch vielfältige Haftungsrisiken gefährdet. Dies gilt natürlich auch für das Interim-Management mit eigener GmbH. Annähernd 10.000 Prozesse gegen GmbH-Geschäftsführer im Jahr zeigen, dass es unerlässlich ist, sich über Rechte und Pflichten sowie den Stand der aktuellen Rechtsprechung genauestens zu informieren.
Wieder und wieder kommt es auch im Interim Management zu Haftungsfällen in diversen risikobehafteten Bereichen. Das Managerhaftungsrecht, aber auch die Durchgriffshaftung auf den Manager (bzw. dessen Privatvermögen) sowie die Provider von Interim Management entwickeln sich mit rasanter Dynamik. Besonders in der Unternehmenskrise sind die Geschäftsführer, aber auch die Gesellschafter zur Vermeidung der persönlichen Haftung aufgefordert.
Unternehmensleiter, auch im Interim Management Mandat, haften in Deutschland
im Innenverhältnis gegenüber ihrem Unternehmen.
im Außenverhältnis gegenüber sonstigen Dritten wie Lieferanten, Abnehmern, Wettbewerbern, Arbeitnehmern und Anteilseignern.
Welche Ansprüche an die Sorgfalt eines Unternehmensleiters gestellt werden, ergibt sich vorzugsweise aus Generalklauseln im Gesetz (u. a. §§ 93, 116 AktG und §§ 43, 52 GmbHG). Sie lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
Der Unternehmensleiter ist gehalten, eine betriebliche Organisation zu kreieren und zu kontrollieren, die Schäden gegenüber seinem Unternehmen oder Dritten weitgehend vermeidet. Die Kontrollfunktion geht hierbei über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus und schließt auch die Kollegen im jeweiligen Leitungsorgan mit ein.
Im Verhältnis zum Unternehmen treffen den Unternehmensleiter besondere Pflichten, z. B.:
zur Kapitalerhaltung
zum rechtzeitigen Stellen des Insolvenzantrags
zur ordnungsgemäßen Buchführung
zur Verschwiegenheit
zur Loyalität
zur Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen im Unternehmen
Fazit: Auch für das professionelle Interim Management stellt sich die Anforderung, Haftungstatbestände zu kennen und sich gegen sie abzusichern.
Die Studie der Personalberatung InterSearch Executive Consultants mit dem Titel „HR-Herausforderungen im Mittelstand“ hat ein interessantes Ergebnis zu Tage gefördert. Laut der Studie suchen über die Hälfte der mittelständischen Unternehmen in Deutschland auch im Ausland nach Kandidaten für Positionen. Dabei geht es sowohl um Festeinstellung, wie auch um Interim-Management Mandate. Mehr als 200 Verantwortliche im Personalwesen wurden für die Studie befragt.
Kompliziert: Such- und Auswahlprozess
Der Such- und Auswahlprozess nach geeigneten Aspiranten für das Interim-Management und dauerhafte Managementpositionen hat zum Teil hohe Hürden. Für Provider von Interim Management sowie für Headhunter zeigt sich, dass schon der Zugang zu geeigneten Kandidaten aus dem Ausland erschwert ist. Eine bekannte Barriere sind dabei Defizite hinsichtlich der notwendigen Sprach- und Kulturkenntnisse. Außerdem bereiten die landestypischen Mentalitäten große Anlaufschwierigkeiten, insbesondere wenn es um Mandate für das Interim-Management geht.
InterSearchs Thomas Bockholdt nennt gerade das Unwissen vieler Personalverantwortlichen bezüglich des geeigneten Zugangs zu interessanten Kandidaten für beispielsweise das Interim-Management als größte Barriere bei der Suche über die Landesgrenzen hinweg. Er merkt aber auch an, dass dieses Problem im Ausland noch viel gravierender ist als in Deutschland. Dies führt wiederholt dazu, dass die Auswahl von Kandidaten für das Executive Search sowie für das Interim-Management so gering ist, dass eine professionelle Personalsuche praktisch nicht möglich ist.
Bockholdt sieht dabei die Lösung in spezialisierten Personalberatern, die mit Fokus auf relevante Auslandsmärkte nach Aspiranten für Festeinstellungen und Interim-Management suchen. Diese Zahl ist laut Bundesverband Deutscher Unternehmensberater in den letzten Jahren auf 24 % gestiegen. Durch das Zurückgreifen auf solche Personalvermittler wird der Zugang zu Managern aus dem Ausland klar erleichtert.
Der Wettbewerbsvorteil der deutschen Wirtschaft beruht auf Expertenwissen und einer überlegenen Effizienz in allen Bereichen. In den Jahren seit der letzten Krise sind zur Bewältigung des Wachstums Strukturen massiv ausgebaut worden. Die erprobte Kostendisziplin wurde dabei immer häufiger vernachlässigt. Unter diesen Vorzeichen ist es wichtig, für den nächsten Abschwung gerüstet zu sein. Ein Top-Thema auf der CFO-Agenda ist deshalb „Operative Effizienz“. Diese Zielsetzung bietet Aufgabenfelder, mit denen Aurum Interim Manager vertraut sind.
Top-Thema CFO-Agenda: Prozesse auf den Prüfstand – IT leistungsfähig gestalten.
Moderne Unternehmen bewegen sich in einem immer dynamischeren Umfeld. Dafür ist es überlebensnotwendig, Prozesse zeit- und kosteneffizient zu gestalten sowie über eine reibungslos funktionierende IT-Landschaft zu verfügen. Nur so kann auf die sich ständig wechselnden Anforderungen des Marktes schnell reagiert werden. Zur Steigerung der operativen Exzellenz werden…
sämtliche kaufmännischen Prozesse auf den Prüfstand gestellt
Ineffizienzen aufgedeckt
die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen optimiert
eine IT-Landschaft geschaffen, die eine maximale operative Effizienz ermöglicht und dem Management ein Höchstmaß an Transparenz über die Geschäftsentwicklung bietet.
Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, verlangt es nach Experten die neben dem Know-how für kaufmännische Prozesse, zudem IT-Skills im Repertoire besitzen. Diesbezüglich stellt der Interim Manager sicherlich eine Alternative dar.
Gefragt: Interim Manager für kaufmännische Prozesse mit IT-Skills.
Der Spagat: Es werden Interim Manager benötigt, die sowohl über kaufmännisches Prozess-Know-how als auch über IT-Skills verfügen. Aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktlage sind solche Interim Manager nur noch schwer zu bekommen.
Was müssen die Interim Manager leisten? Es gilt, immer wieder einen Spagat zu realisieren: Auf der einen Seite braucht man standardisierte Prozesse und Systeme, die einfach verständlich sind und effizientes Arbeiten ermöglichen. Auf der anderen Seite benötigt man ebenso eine ausreichende Flexibilität, um mit der Entwicklungsgeschwindigkeit des Marktumfeldes und der neuen Technologien mithalten zu können. Hierzu braucht es Interim Manager, die sicher und konfliktarm zwischen diesen beiden Polen navigieren können, ganzheitlich und unternehmerisch denken und die Sprache der beteiligten Fachabteilungen ebenso sprechen wie die der IT.
Der Interim Manager muss die werttreibenden Kernprozesse des Unternehmens identifizieren, die den Unternehmenserfolg ausmachen.
Die Prozesseffizienz muss laufend durch Kennzahlen überwacht werden, um zeitnah auf interne und externe Veränderungen reagieren zu können.
Die zunehmende Komplexität des Geschäfts erfordert einen hohen Grad an Prozessabstimmung zwischen den Abteilungen sowie eine ganzheitliche Prozessabbildung, um Intransparenzen identifizieren und beseitigen zu können.
Eine maßgeschneiderte IT-Landschaft muss optimierte Arbeitsabläufe effizient und transparent abbilden und hierbei Systembrüche vermeiden.
Zu einer nachhaltigen Prozesseffizienz gehören Organisationsdisziplin und die richtige Unternehmenskultur: Klare Prozesse im Anforderungsmanagement, klare Leitlinien für die Prozessdokumentation und ein stimmiges Schulungskonzept.
Eine fachübergreifende Projektsteuerung und ein transparentes Projektcontrolling bilden den unabdingbaren Grundstein, um die zunehmende Komplexität von Projekten zu beherrschen und dem Management eine zeitnahe Steuerung zu ermöglichen.
Die Lösung: Aurum Interim Manager
Aurum Interim Manager verfügen über die notwendige Erfahrung, um die nachfolgenden Maßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen:
Strategische Steuerung
Analyse der Kernprozesse des Unternehmens und Identifizierung der Haupt-Werttreiber
Definition der wichtigsten Steuerungskennzahlen
Abgestimmte Prozesse
Erstellung einer Prozesslandkarte, Identifizierung Schwachstellen und Prozessbrüche
Abstimmung von transparenten Prozessen über Abteilungsgrenzen hinweg
Passgenaue Software-Unterstützung
Synchronisierung der Arbeitsabläufe mit den unterstützenden IT-Prozessen
Optimierung von Schnittstellen und Behebung von Medienbrüchen/ Systemwechseln
Erarbeitung von passgenauen und eindeutigen Anforderungen
Effiziente Organisation
Der Interim Manager muss eine offenen Kommunikationskultur etablieren
Etablierung von Anforderungsmanagement-/Dokumentationsprozessen
Schulung der Mitarbeiter im Projektmanagement und Requirements Engineering
Integriertes Projektmanagement
Zentralisierung des Projektmanagements für fachübergreifende Themen durch den Interim Manager
Integration von Fach- und IT-Projektmanagement, transparentes Projektcontrolling
Ergebnisse: Auf den Punkt.
Die Ergebnisse des Interim Manager Mandates zum Thema „Increasing Operating Efficiency –
Optimierung der kaufmännischen Abläufe und IT-Prozesse“ umfassen folgende Punkte:
Klare Analysen, integrierte Fach- und IT-Konzepte, konkreter Umsetzungsfahrplan aus einer Hand – in Form des Aurum Interim Managers
Software-Lösungen, die passgenau den Anfordernissen der Fachabteilung entsprechen
Effiziente und transparente Prozesse durch integrierte Systemlandschaften
Optimierte Projektsteuerung durch fachübergreifendes Know-how aus einer Hand
Vermeidung von Silo-Mentalitäten
Deutliche und messbare Verbesserungen in Bezug auf Effizienz, Nachvollziehbarkeit und Kommunikation
Dieser Beitrag ist gemeinsam mit einem Aurum Interim Manager entstanden, der für eine Vertiefung des Themas auch gerne persönlich zur Verfügung steht.
Die Studie „Arbeitsmarkt 2013 – Perspektive der Arbeitnehmer“ hat ergeben, dass über 60 Prozent der Arbeitnehmer und Arbeitsuchenden der Meinung sind, dass ein attraktives Erscheinungsbild ausschlaggebend bei der Arbeitsvermittlung ist. Bei Personen zwischen 18 und 29 Jahren liegt diese Zahl sogar bei knapp zwei Dritteln der Befragten.
Umfrage: Urteil der Personaler hängt vom Aussehen ab
Die Umfrage wurde vom Personalunternehmen Orizon durchgeführt. Ihre eigene Vergleichsstudie „Arbeitsmarkt 2011“ hatte noch ergeben, dass lediglich 51 Prozent der online-repräsentativ interviewten Menschen der Ansicht waren, dass Personalverantwortliche im Zuge der Arbeitsvermittlung gutes Aussehen zu Gunsten der Bewerber auslegen.
Urteil zur anonymisierten Bewerbung: Unnötig!
Für viele beherrscht das eigene Erscheinungsbild den Alltag, sowohl im privaten als auch im beruflichen Sinne. An der öffentlichen, politischen Debatte über anonymisierte Bewerbungen beteiligen sie sich nur selten. Sie sehen bei der Arbeitsvermittlung keine Vorteile darin, bei den Bewerbungsunterlagen auf ein Foto zu verzichten, da sie ohnehin davon ausgehen, dass das Aussehen im Verlauf des Bewerbungsgesprächs den Ausschlag gibt. Ich als Personalmanager und -berater Samir Jajjawi, kann diese Ansicht gut nachvollziehen.
Urteil für attraktive Frauen oftmals negativ
Doch hat eine weitere Studie zu den Effekten von Bewerbungen ohne Foto hat ergeben, dass neben den erwiesenen Vorteilen eines attraktiven Äußeren, mit denen positive Eigenschaften assoziiert werden, auch negative Auswirkungen auftreten können. So wurden gut aussehende Frauen im Zuge der Arbeitsvermittlung deutlich seltener zu Vorstellungsgesprächen eingeladen, wenn sie ein Foto in den Bewerbungsunterlagen beigefügt haben. Den Grund sehen die Forscher in dem hohen Level an Diskriminierung aufgrund von Neid, da über 90 Prozent der Personalentscheider in diesem Bereich weiblich waren.
Soft Skills wichtig für das Urteil bei der Arbeitsvermittlung
Im Zuge der Orizon-Umfrage wurden darüber hinaus hohe Zustimmungswerte im Bereich der sogenannten elementaren Bedingungen für die erfolgreiche Arbeitsvermittlung gemessen. Neun von zehn der Befragten sind der Ansicht, dass fachliche Qualifikation, Berufserfahrungen, gute Manieren und eine hohe Leistungsbereitschaft und Motivation ausschlaggebend bei der Arbeitsvermittlung sind. Dem kann ich als Personalmanager und -berater Samir Jajjawi nur zustimmen. Dr. Dieter Taub, Geschäftsführer von Orizon, spricht in diesem Zusammenhang von der Bedeutung sogenannten „Soft Skills“, die im Zuge der Arbeitsvermittlung entscheidend sein können.
Samir Jajjawi-Urteil: Gutes Aussehen kann positiv sein, Skills sind aber deutlich wichtiger
Die Debatte über die Gewichtung von Aussehen versus elementarer Eigenschaften bei der Arbeitsvermittlung wird wohl niemals enden. Das Samir Jajjawi Prozess-Fazit dazu: Zwar kann ein attraktives Äußeres günstig bei der Bewerbung sein, ein gutes Arsenal an Hard und Soft Skills hat jedoch einen größeren Einfluss auf eine erfolgreiche Arbeitsvermittlung. Deshalb ist es wichtiger, seine Eigenschaften zu trainieren, als ständig „Spieglein, Spieglein an der Wand“ zu summen.
Beim Projektmanagement ist das richtige Controlling entscheidend. Zielorientierte, moderne Projektsteuerung ist heute Web-basiert und bietet vom Projekt-Kick-Off bis zum Abschluss skalierbares Maßnahmencontrolling. Bei der Anwendung ist zu beachten, welche Kennzahlen für das Projektmanagement von Bedeutung sind, um einen optimalen Überblick über die Gesamtsituation zu erfassen.
Samir Jajjawi Urteil: Der Prozess des Ampelcontrollings
Mit Hilfe des Ampelcontrollings ist es möglich, den Entwicklungsstand der jeweiligen Projektphase im Projektmanagement zu bestimmen. Dabei bedeutet „Grün“, dass keine Änderungen notwendig sind und sich der Projektschritt wie gewünscht entwickelt. „Gelb“ sagt aus, dass wohlmöglich einige Parameter im Zuge des Projektmanagements angepasst werden müssen, und „Rot“ besagt, dass das Projektziel nicht erreicht wird.
Diese Einschätzungen basieren zum großen Teil auf der subjektiven Wahrnehmung, sodass die Definition der einzelnen Farben besonders wichtig ist. Im Projektmanagement muss zudem festgelegt werden, ob das Ampelcontrolling verbindlich für das Projekt als Ganzes oder für die Zieldimensionen ist.
Kennzahlen im Projektmanagement-Prozess
Um den Progress des Projekts für Außenstehende erkennbar zu machen, kann man im Projektmanagement auf die Meilensteintrendanalyse zurückgreifen. Die Einzelheiten der Projektschritte lassen sich hingegen besser durch die Verwendung von Kennzahlen im Zuge eines Projektstrukturplans betrachten. So besagen im Projektmanagement und -controlling die Kennzahlen „time to complete“ und „cost to complete“ wann das Projektziel erreicht wird und wie hoch die Kosten bis zur Fertigstellung sind. Darüber hinaus kann durch die prozentuale Angabe des Projektfortschritts der aktuelle Stand des Projekts eingesehen werden. Jedoch dürfen die fehlenden Zieldimensionen bei der Betrachtung nicht fehlen, da sonst der Fortschritt des Projekts im Projektmanagement nicht gänzlich eingeschätzt werden kann.
Kosten als Parameter im Prozess des Projektcontrollings
Anhand der Kostengang- und Kostensummenlinie ist es möglich, den Verlauf der Kostenstruktur eines Projekts im Projektmanagement zu überprüfen. Dabei werden durch die Kostenganglinie die zu monatlich zu erwartenden Ausgaben angezeigt, die Kostensummenlinie beschreibt den vermutlichen Gesamtaufwand für die Fertigstellung des Projekts. Für die Betrachtung ist jedoch jedes Mal ein Soll-Ist-Vergleich durchzuführen. Hier empfiehlt es sich, im Projektmanagement zusätzlich auf den Business Case zurückzugreifen, welcher aussagt wie weit Kosten und Einnahmen auseinanderliegen. Für das Projektmanagement ist es außerdem wesentlich, welche Ausgaben nach Beendigung des Projekts zu erwarten sind, um alle Aspekte zu beleuchten.
Samir Jajjawi Prozess-Fazit: Projektcontrolling erfolgskritisch für den Erfolg
Ohne ein professionelles Projektcontrolling ist die erfolgreiche Durchführung eines Projekts nicht zu sichern. Dabei muss im Projektmanagement auf die Steuerungs- und Analyse-Tools zurückgegriffen werden. Eine Kombination von Ampelcontrolling und Kontrollparameter wie Kostengang- und Kostensummenlinie sowie der Formulierung eines Projektstrukturplans sind ´state-of-the-art´ Methoden für ein wirksames Projektmanagement.
Samir Jajjawi Urteil bilden- Jobvergleich im Internet: Immer mehr Arbeitnehmer vergleichen
Eine aktuelle Studie hat ergeben, dass inzwischen ca. 39 % der Arbeitnehmer regelmäßig ihre beruflichen Aussichten bei Arbeitsvermittlungen im Internet vergleichen. Beweggrund dafür ist generell nicht die Unzufriedenheit mit den gegenwärtigen Arbeitsumständen, da über die Hälfte der Bediensteten nach eigenen Angaben zumindest zufrieden in ihrem Job sind. Viel mehr geben den Anstoß für die Gegenüberstellung der Jobangebote auf einer Online-Arbeitsvermittlung Fragen zur Entlohnung sowie die Entfernung zum Wohnort. Dabei gibt es auch Unterschiede zwischen Männern und Frauen.
Arbeitnehmer bilden sich ihr Urteil über ein Unternehmen durch Online-Arbeitsvermittlungen
Die kürzlich von der Online-Arbeitsvermittlung Monster in Auftrag gegebene Umfrage ergibt, dass ungefähr 39 % der 1.000 befragten Arbeitnehmer ihre Jobperspektiven vergleichen. Diese Zahl erscheint relativ hoch, wobei die alltäglichen Vergleichsgewohnheiten im Internet verhältnismäßig ausgeprägter sind. Grund für den Jobvergleich bei Online-Arbeitsvermittlungen ist vor allem die Tatsache, dass die Angestellten die meiste Zeit des Tages am Arbeitsplatz verbringen.
Einen großen Anteil an dieser Bewegung bildet eine anspruchsvolle Generation von Arbeitskräften, die mittels Online-Arbeitsvermittlungen Informationen zu ihren vorrangigen Jobaspekten suchen. Dazu gehören überwiegend Gehaltsfragen, Arbeitszeiten, die Entfernung der Arbeitsstelle zum Wohnort und das Vorhandensein kompetenter Arbeitskollegen sowie generelle Aufklärung über den potenziellen Arbeitgeber. Die angesprochenen Unterschiede zwischen Männern und Frauen, liegt bei Arbeitnehmern im Informationsinteresse bezüglich Branche und Aufstiegschancen und bei Arbeitsnehmerinnen eher in der Distanz zum Wohnsitz und den Arbeitszeiten.
Unternehmen müssen das Urteil aktiv mitbilden
Für die Arbeitgeberseite entstehen hieraus die Anforderungen, dass sie Transparenz, Offenheit und Zugänglichkeit bei Online-Arbeitsvermittlungen hinsichtlich ihres Unternehmens schaffen müssen. Die nächste Generation an Arbeitskräften ist zumeist technisch versiert und informiert sich eingehend über ihre berufliche Perspektive via Arbeitsvermittlungen im Internet.
Die Unternehmensberatung ist oft nur ein Sprungbrett: Zum Beispiel für eine eigene Firma. Ein Gründer und seine Geschichte.
Samir Jajjawi Urteil: Vermitteln von Experten
Susanna Gebauer, 41 Jahre, machte sich mit ExploreB2B, einer Onlineplattform für Experten, in Berlin selbstständig.
Ein Headhunter sprach sie an während Ihrer Mathematik-Promotion, und das kam ihr gerade recht: Ihr war schon länger klar, dass sie nicht in dem Fachbereich bleiben wollte, sondern lieber in der Unternehmensberatung arbeiten wollte. Vier Jahre hat sie hauptsächlich Energieversorger beraten. Das war eine abwechslungsreiche, spannende und herausfordernde Arbeit.
Doch den Alltag in der Unternehmensberatung darf man nicht unterschätzen: 70-Stunden-Arbeitswoche und jeden Montag um 6.30 Uhr in eine andere Stadt fliegen. Schließlich reifte die Idee der Selbstständigkeit…
Heute betreibt sie mit ihrem Bruder das Expertennetzwerk ExploreB2B, wo sie unterschiedliche Unternehmen zusammenbringt. Dass sie selbst einmal Unternehmen beraten hat, hilft ihr. Die Arbeit in der Unternehmensberatung war oft theoretisch, dort hat sie das Ergebnis fast nie mitbekommen, weil sie längst in einer anderen Stadt bei einem anderen Kunden war. Jetzt steht sie für alles gerade und erlebe die Umsetzung selbst. Es gefällt iht inzwischen besser, an einer Sache dranzubleiben und Dinge zu Ende zu bringen. Als Chefin empfindet sie zwar viel Verantwortung, ist aber auch weniger fremdgesteuert.
Eine Rückkehr in die Unternehmensberatung kann sie sich heute nicht mehr vorstellen. Dennoch möchte sie die Zeit nicht missen. Sie hat mehr gelernt, als in einem normalen Job möglich gewesen wäre.
Wenn Projekte scheitern, liegt es immer an den Menschen. Vor Projektstart denken erfahrene Projektpromotoren und Projektleiter sehr genau über die richtige Besetzung des Teams nach.
Ein Teammitglied nimmt innerhalb einer Arbeitsgruppe eine bestimmte Rolle ein, die seiner Position und seiner Funktionalität bezüglich der Aufgabenstellung entspricht. Es kann sich dabei um eine Zuweisung einer übergeordneten Person handeln oder die Eignung hat sich während einer bestehenden Teamdynamik von alleine herauskristallisiert. Ein Team erreicht nur dann seine optimale Effizienz, wenn die richtige Kombination der unterschiedlichen Teamrollen vorhanden ist. Im Projektmanagement ist eine gelungene Verknüpfung von Teammitgliedern unerlässlich, denn das Zusammenspiel der einzelnen Personen mit ihren individuellen Eigenschaften entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Projektleiter sollten dies bei der Auswahl ihres Teams unbedingt berücksichtigen.
Samir Jajjawi Urteil: Teamrollen nach Belbin
Der britische Forscher Meredith Belbin hat sich in 70-er Jahren des letzten Jahrhunderts mit den unterschiedlichen Persönlichkeiten von Teammitgliedern auseinandergesetzt und ihren Einfluss auf die Leistung der gesamten Gruppe untersucht. Die Studien von Belbin kamen zu dem Ergebnis, dass es sowohl handlungsorientierte, als auch kommunikationsorientierte und wissensorientierte Rollen bedarf, damit ein Team optimal arbeitetet. Gerade Projektleiter können die Erfahrungswerte von Belbin erfolgreich umsetzen.
Handlungsorientiere Rollen:
1. Der Macher besitzt den Mut, auch unvorhergesehene Ereignisse zu bezwingen. Er agiert außerordentlich dynamisch und hält zudem Druck von außen aus. Seine Schwächen, die der Projektleiter kennen und moderieren muss, sind die Ungeduld und der Hang zur Provokation.
2. Der Umsetzer besitzt das Geschick, vorhandene Pläne zu realisieren, indem er diszipliniert, zuverlässig und sehr effektiv vorgeht. Er ist jedoch sehr unflexibel und kann auf plötzliche Veränderungen nicht reagieren.
3. Der Perfektionist sorgt für fehlerfreie Ergebnisse, denn er arbeitet äußerst gewissenhaft. Aufgrund seiner Überängstlichkeit delegiert er nicht gerne weiter, weil er dann die Kontrolle verliert. Aus Sicht des Projektleiters die Idealbesetzung für z. B. das Projektcontrolling.
Seien Sie gespannt auf den zweiten Teil am 05. August!
Die Unternehmensberatung ist oft nur ein Sprungbrett: Zum Beispiel für eine eigene Firma. Drei Gründer und ihre Geschichten. Die nächsten drei Wochen immer montags eine neue Unternehmensberatung-Geschichte bei Samir Jajjawi Urteil bilden.
Samir Jajjawi Urteil: Kaufen nach Rezepten
Ramin Goo, 32 Jahre, gründete die Lebensmittelkette „Kochhaus“, in der Produkte nach Rezepten sortiert sind.
Der Einstieg bei einer renommierten Unternehmensberatung fühlte sich gut an. Man kann sich schließlich in der Welt aus Business Class, Hotels und steigendem Gehalt gut einrichten. Aber das ist auch die Gefahr: Gerade weil man viel arbeitet, hat man keine Zeit, seine Präferenzen zu überdenken.
Doch schon zuvor hatte er die Idee für das Kochhaus, dem nach Rezepten sortierten Lebensmittelgeschäft. Nach zweieinhalb Jahren erfolgte der Schwenk und er entschied sich, das Anstellungsverhältnis zu beenden und als Gründer durchzustarten.
Der Neustart war nicht schwer. Als Berater ist man mit Konzepten beschäftigt, versucht Probleme zu verstehen und entwickelt Strategien. Als Gründer macht man anfangs alles selbst. Man muss niemanden anrufen, um Entscheidungen zu treffen, und arbeitet stärker umsetzungsorientiert. Er sucht Rezepte aus, hat Kundenkontakte, stellt Mitarbeiter ein. Ist ihm etwas wichtig, wird es in drei Wochen Realität.
Aus seiner Zeit in der Unternehmensberatung nimmt er dennoch einiges mit: Einen überzeugenden Businessplan für das eigene Unternehmen konnte er nur schreiben, weil er gelernt hat, eine Idee auszuformulieren und Schwierigkeiten zu bedenken. Die Gefahr, wenn man zu lange Berater war, könnte sein, dass man Dinge schnell erfasst, aber die Bereitschaft für eine andere Perspektive fehlt. Junge Gründer wie Herr Goo beweisen das Gegenteil.
Es ist zwar nur ein Detail, aber dennoch unglaublich wichtig. Der Anruf eines Headhunters kommt meist unverhofft und birgt in den ersten Momenten Gefahren, die aber leicht umschifft werden können. Headhunter sind auf der Suche nach fähigen Arbeitnehmern, um ihnen auf der Karriereleiter den Aufstieg zu erleichtern. Und dafür brauchen Sie keinen Cent zu bezahlen, da die Kosten fast immer der suchende Arbeitgeber übernimmt.
Der Tipp von Viktoria Balensiefen in ihrem Buch „Karriereturbo Headhunter“, ein Telefonat freundlich anzunehmen, ist noch nicht unbedingt den Kauf ihres Buches wert. Und ob es patzig ist, zu fragen, woher jemand eine private Nummer hat, kann ich so auch nicht unterschreiben. Das Jajjawi Urteil dazu: die Frage, woher der Headhunter ihre Nummer hat, sollte hier erlaubt sein und dient ihnen als Orientierung.
Dennoch macht Frau Balensiefen mit ihrem Buch auf ein Thema aufmerksam, dass für viele Arbeitnehmer in den nächsten Jahren immer wichtiger werden wird: Job-Suchende für den Kontakt mit Headhuntern zu sensibilisieren.
Samir Jajjawi Urteil: Headhunter sind Ihre Freunde
Die Situation in einem Büro mit Kollegen zu sitzen und dabei einen Anruf mit der Frage zu bekommen, ob Interesse an einem Job besteht, führt meistens zu Sprachlosigkeit oder Antworten, die nach dem Auflegen schnell bereut werden.
Am besten wappnet man sich sofort für den Ernstfall und überlegt sich eine passende kurze Antwort, die weder den Headhunter vor den Kopf stößt, noch die Kollegen verdächtig aufhorchen lässt.
„Oh, super, dass du dich meldest. Du, es ist gerade schlecht, ich hab den Tisch noch voll mit Sachen. Ich melde mich bei dir. Unter welcher Nummer kann ich dich am besten erreichen?“ Der Headhunter versteht hier sofort, dass Sie nicht reden können. Außerdem verschafft Ihnen diese Antwort Zeit und signalisiert ihm, dass Sie Interesse haben.
Gehen Sie also ruhig weiter ans Telefon, der nächste Headhunter klingelt bestimmt.
ettbewerbsvorteil der deutschen Wirtschaft beruht auf Expertenwissen und einer überlegenen Effizienz in allen Bereichen. In den Jahren seit der letzten Krise sind zur Bewältigung des Wachstums Strukturen massiv ausgebaut worden. Die erprobte Kostendisziplin wurde dabei immer häufiger vernachlässigt. Unter diesen Vorzeichen ist es wichtig, für den nächsten Abschwung gerüstet zu sein. Ein Top-Thema auf der CFO-Agenda ist deshalb „Operative Effizienz“. Diese Zielsetzung bietet Aufgabenfelder, mit denen Aurum 
